Wenn ein Unternehmen in 18 Monaten von einem Gründer auf 75 Mitarbeiter anwächst, dominiert oft die anschließende Übernahme die Erzählung. Doch für den Mitgründer und Vorsitzenden eines Immobilienmaklerunternehmens in Dubai, das schnell wuchs und 2023 von einem nahöstlichen Konglomerat übernommen wurde, ist die lehrreichere Geschichte die Zeit vor dem Exit – als das Unternehmen fast die Kontrolle darüber verlor, was „gute Arbeit“ eigentlich bedeutete.
Das Kernproblem, erklärt er, sei, dass die Ausbildung nicht mit der Mitarbeiterzahl Schritt halten kann. Jeder Neueinstellung bringt unterschiedliche Ausbildungsniveaus, Urteilsvermögen und Ethik mit, die am ersten Tag nicht sichtbar sind. Während einige ein instinktives Gespür für die Arbeit haben, brauchen andere Monate der Korrektur. Was sich jedoch nicht bewegen darf, ist der Standard: Ein Geschäft muss beschafft, geprüft, dokumentiert und abgeschlossen werden – nach demselben Maßstab, unabhängig davon, wer es bearbeitet. Dies deckt sich mit der Forschung von McKinsey zu Hypergrowth-Unternehmen, die denselben Punkt betont: Einstellung nach Instinkt funktioniert für ein Gründungsteam, versagt aber, sobald die Mitarbeiterzahl explodiert, weil es keinen gemeinsamen Maßstab gibt, um zu beurteilen, wer tatsächlich gut für die Aufgabe geeignet ist.
Ein Branchenbericht aus dem Jahr 2023 zum US-Markt stellte eine ähnliche Dynamik aus einem anderen Blickwinkel fest: Es gibt keinen Mangel an lizenzierten Maklern – nur einen Mangel an Maklern, die überhaupt etwas abschließen. „Mehr Leute“ ist nicht dasselbe wie „mehr Kompetenz“, ob im Immobilienbereich oder in jeder anderen Branche. Die eigentliche Grenze, argumentiert der Gründer, ist, ob eine Neueinstellung diesen Standard erreicht, bevor die Lücke zwischen den besten und schlechtesten Leistungsträgern für die Kunden sichtbar wird. Die Rekrutierungsgeschwindigkeit ist irrelevant.
Die übliche Reaktion – zusätzliche Aufsichtsebenen, Checklisten und Genehmigungsschritte – behebt kein unzureichend geschultes Team. Eine Checkliste erkennt nur Fehler, von denen man bereits weiß, dass man nach ihnen suchen muss. Geben Sie einem unzureichend geschulten Team mehr Papierkram, und Sie erhalten mehr Papierkram, der behauptet, alles sei korrekt erledigt worden, während das eigentliche Problem, das der Kunde erlebt, still und leise durchrutscht. Ein Artikel aus dem Jahr 2024 über Hypergrowth formuliert, was viele Praktiker fühlen, aber selten benennen: Schnelles Wachstum bringt echte Kosten mit sich, die gerade deshalb als Nebensache behandelt werden, weil Wachstum als Erfolg gilt. Doch zusätzliche Aufsicht über ein unzureichend geschultes Team zu legen, stärkt nicht die Verantwortlichkeit; es verteilt sie dünner auf mehr Personen, bis niemand mehr das Ergebnis wirklich verantwortet.
Um zu testen, ob Ausbildung und Qualitätskontrolle mit der Einstellung Schritt halten, schlägt der Gründer vor, die letzten 20 abgeschlossenen Arbeiten herauszuziehen und drei Fragen zu stellen: Wurde jede nach demselben definierten Standard abgeschlossen? Kann man benennen, wer das Ergebnis verantwortet hat – nicht nur, wer den Prozess berührt hat? Könnte jemand, der letzten Monat eingestellt wurde, dieses Ergebnis heute reproduzieren, nur mit dem, was ihm beigebracht wurde? Ein „Nein“ auf eine dieser Fragen zeigt an, dass die Mitarbeiterzahl schneller skaliert als die Qualität. Der Test sollte jedes Mal wiederholt werden, wenn die Einstellung an Fahrt aufnimmt, da er das früheste ehrliche Signal liefert.
Rückblickend auf die Erfahrung stellt der Gründer fest, dass diese 18 Monate des Wachstums der Grund sind, warum er heute jedes Unternehmen um ein System herum aufbaut, das auditierbar ist – nicht um eine Mitarbeiterzahl, die ständig expandiert, um sich selbst zu decken. Es kann ein langsamerer Weg des Wachstums sein, aber es ist auch die einzige Version von Wachstum, bei der Misserfolg lange genug sichtbar bleibt, um behoben zu werden. Derzeit wendet er denselben Test auf ein Immobilienprojekt in Kanada an, wo fallende Landpreise Spielraum geschaffen haben, um nach einer höheren Spezifikation zu bauen, als der Markt normalerweise toleriert. Die Frage bleibt dieselbe, die Dubai ihn gelehrt hat: Kann das System standhalten, wenn der Betrieb fünfmal so groß ist wie jetzt? Dies früh richtig hinzubekommen, entscheidet über die Antwort – nicht die Größe des Teams, das baut.
