Nach mehr als vier Jahrzehnten der Beratung von Führungskräften, Ärzten, Anwälten und Organisationsleitern ist die Psychologin und Executive Coach Dr. Marilyn Puder-York zu einer Schlussfolgerung gelangt, die die konventionelle Führungskräfteentwicklung in Frage stellt. Organisationen, so argumentiert sie, werden selten gesünder als die Menschen, die sie führen. Diese Erkenntnis, gewonnen aus Tausenden von Gesprächen, legt nahe, dass der wachsende Unternehmensfokus auf Burnout, Wohlbefinden am Arbeitsplatz und emotional gesunde Führung möglicherweise einen entscheidenden ersten Schritt übersieht: Führungskräften zu helfen, sich selbst zu verstehen.
Puder-Yorks Karriere umfasst klinische Praxis, Executive Coaching und Beratung. Als ehemalige Vizepräsidentin, die das Employee Assistance Program von Citigroup leitete, verbrachte sie Jahrzehnte damit, Führungskräften zu helfen, organisatorische Veränderungen, Konflikte am Arbeitsplatz und den Druck großer Verantwortung zu bewältigen. Lange bevor emotionale Intelligenz zum Schlagwort in Vorstandsetagen wurde, befasste sie sich mit der menschlichen Seite der Führung. Ihre Arbeit hat nationale Aufmerksamkeit erregt, mit Beiträgen im Wall Street Journal, der New York Times, Fortune, CNN, NBC, CBS und Fox. Sie ist außerdem Autorin von The Office Survival Guide.
Doch Puder-York sagt, dass die Managementlektionen, die die Leute erwarteten, oft der kleinste Teil des Gesprächs waren. "Die Leute nahmen an, ich würde Führungskräften helfen, bessere Führungskräfte zu werden", erklärt sie. "Was mich interessierte, war, Menschen zu helfen, sich selbst besser zu verstehen. Führung war einfach der Ort, an dem diese Arbeit sichtbar wurde." Klienten suchten sie selten wegen Selbstwahrnehmung auf; meistens funktionierte etwas nicht. Ein Führungsteam kämpfte vielleicht, eine Entscheidung schien unlösbar, oder berufliche Anforderungen begannen, jemandem bis nach Hause zu folgen. Im Laufe der Zeit bemerkte Puder-York ein Muster: Bevor Menschen andere effektiver führen konnten, mussten sie sich selbst oft mit größerer Ehrlichkeit verstehen.
Diese Überzeugung prägte ihren Ansatz. Sie beobachtete, wie erfolgreiche Fachleute überzeugt davon ankamen, dass sie eine bessere Strategie brauchten, nur um dann Gewohnheiten, Annahmen oder Ängste zu entdecken, die ihre Arbeit jahrelang beeinflusst hatten. Jemandem zu helfen, ein solches Muster zu erkennen, sagt sie, könnte weit mehr bewirken als eine weitere Managementtechnik. "Ich möchte einen Mehrwert bieten", stellt sie fest. "Der Mehrwert ist im Allgemeinen nicht mein eigener Narzissmus." Anerkennung war nie der Punkt; Klarheit war es.
Heute betrachtet sich Puder-York weitgehend als im Ruhestand. Ihr Kalender ist bewusst leichter, und sie ist selektiv bei der Arbeit, die sie annimmt. Sie möchte nicht mehr das Tempo eines vollen Berufslebens, aber ihr Interesse an Menschen und ihren Problemen bleibt. "Ich habe sehr hart gearbeitet. Ich kümmere mich immer noch sehr darum, Menschen zu helfen. Ich glaube nur nicht, dass ich im gleichen Tempo leben muss, um einen sinnvollen Beitrag zu leisten", sagt sie.
Ihre Perspektive kommt zu einer Zeit, in der Organisationen stark in die Vermittlung von Führungskompetenzen investieren, während sie der Hilfe für Führungskräfte, sich selbst zu verstehen, weit weniger Aufmerksamkeit schenken. Puder-York glaubt, dass dieses Ungleichgewicht erklären könnte, warum einige Well-Being-Initiativen nicht greifen. Wenn sie zurückblickt, misst sie ihre Karriere nicht an der Anzahl der gecoachten Führungskräfte, beratenen Organisationen oder gehaltenen Titel. Sie denkt darüber nach, was nach dem Ende von Besprechungen geschah: Jemand kehrte an die Arbeit zurück und sah eine Situation anders, ein schwieriges Gespräch fand endlich statt, eine harte Entscheidung wurde mit mehr Selbstwahrnehmung angegangen. Diese Momente waren schwer zu quantifizieren, aber sie waren oft die, die am meisten zählten.
