IMA Worldwide hat seine Accelerating Implementation Methodology (AIM) als strukturierte Antwort auf eines der hartnäckigsten Probleme bei der Einführung von Unternehmenssoftware positioniert: KI-Systeme, die termingerecht in Betrieb gehen, aber keine dauerhaften Verhaltensänderungen bei den Mitarbeitern bewirken, die sie nutzen müssen. Das Unternehmen richtet sein forschungsbasiertes Framework gezielt auf die Lücke zwischen technischer Installation und echter menschlicher Adoption aus – eine Unterscheidung, die die meisten Organisationen nach Ansicht des Unternehmens weiterhin unterschätzen.
Enterprise-KI-Projekte erreichen routinemäßig ihre technischen Meilensteine. Die Infrastruktur wird konfiguriert, Modelle werden integriert, Dashboards gehen live, und die Einführungstermine werden eingehalten. Doch branchenübergreifend berichten Unternehmen, dass die Arbeitsabläufe der Mitarbeiter Wochen oder Monate nach der Einführung weitgehend unverändert bleiben. McKinsey berichtet, dass Forschungsergebnisse darauf hindeuten, dass rund 70 % der organisatorischen Transformationen scheitern, weil sie ihre Ziele nicht erreichen, zu lange dauern oder ihre Erfolge nicht aufrechterhalten können. KI-Einführungen folgen meist dem gleichen Muster. Die Technologie funktioniert wie vorgesehen. Die menschliche Ebene nicht.
IMA Worldwide zieht eine klare Grenze zwischen Installation und Implementierung. Installation ist der Moment, in dem ein System betriebsbereit wird. Implementierung ist der Zeitraum, in dem Mitarbeiter neue Verhaltensweisen annehmen, alte Gewohnheiten ablegen und neue Werkzeuge in ihre tägliche Arbeit integrieren. Bei den meisten Enterprise-KI-Programmen fließen erhebliche Investitionen in ersteres, während letzteres nur begrenzte strukturelle Unterstützung erhält. Dieses Ungleichgewicht ist laut IMA Worldwide der Hauptgrund, warum die Adoption ins Stocken gerät.
Die Accelerating Implementation Methodology (AIM) wurde von Don Harrison im Rahmen von über 40 Jahren Feldforschung entwickelt, um zu verstehen, warum organisatorische Initiativen gelingen oder scheitern. Anstatt Veränderung als Kommunikationsübung oder Schulungsveranstaltung zu betrachten, behandelt AIM sie als ein System, das aktiv gemanagt werden muss, mit definierten Rollen, messbarer Verstärkung und Rechenschaftsstrukturen, die von Anfang an in den Implementierungsplan eingebaut sind.
Ein zentrales Element von AIM, das für die KI-Adoption relevant ist, ist die Rolle des Executive Sponsorships. IMA Worldwide betont, dass Sponsorship keine zeremonielle Funktion ist. Führungskräfte, die für KI-Initiativen verantwortlich sind, sollen ihr Engagement für die Veränderung in klaren, konsistenten Worten ausdrücken, die neuen Verhaltensweisen selbst vorleben und die Adoption verstärken, indem sie Systeme, Anreize und Konsequenzen entsprechend anpassen. IMA Worldwide bezeichnet dies als Express-Model-Reinforce (EMR)-Verhältnis, ein Framework zur Bewertung, ob das Führungsverhalten tatsächlich die Adoptionsbemühungen vorantreibt oder sie nur aus der Ferne unterstützt.
Wenn das EMR-Verhältnis aus dem Gleichgewicht gerät, erhalten die Mitarbeiter gemischte Signale. Eine Führungskraft mag in einer Mitarbeiterversammlung Unterstützung für ein KI-Tool ausdrücken, aber weiterhin Ausgaben in Formaten anfordern, die es vollständig umgehen. Diese Inkonsistenz kommuniziert den Mitarbeitern mehr als jede formelle Botschaft zur KI-Adoption, und AIM identifiziert die Schließung dieser Lücke als eine Frage der Führungsverantwortung, nicht der Change-Kommunikation.
Die Anwendung von AIM auf Enterprise-KI-Programme durch IMA Worldwide konzentriert sich auf den Aufbau einer sogenannten Sponsorship-Kaskade. Leitende Führungskräfte, die für die strategische Begründung einer KI-Initiative verantwortlich sind, können die Adoptionsverantwortung nicht vollständig an Projektteams oder IT-Abteilungen delegieren. AIM verlangt, dass das Engagement aktiv demonstriert und auf jeder Ebene der Organisation verstärkt wird, von der oberen Führungsebene über das mittlere Management bis hin zu den Mitarbeitern an der Front, deren tägliches Verhalten letztlich bestimmt, ob ein KI-System messbaren Wert liefert.
Diese Struktur ist besonders bei KI-Implementierungen wichtig, da die erforderlichen Verhaltensänderungen oft grundlegender sind als die, die mit früheren Technologieeinführungen verbunden waren. Die Mitarbeiter lernen nicht nur neue Softwareoberflächen kennen. Sie werden aufgefordert, zu ändern, wie sie Entscheidungen treffen, wie sie Informationen überprüfen und in einigen Fällen, wie sie ihre eigenen beruflichen Beiträge definieren. Ohne aktive Führungsunterstützung, die auf einer Methodik wie AIM basiert, werden diese Veränderungen selten dauerhaft.
Weitere Informationen finden Sie unter IMA Worldwide.
