In der Biotechnologie, wo Unsicherheit an der Tagesordnung ist, ist die Fähigkeit zu wissen, wann man den Kurs ändern muss, eine entscheidende Führungsqualität. Das ist die Ansicht von Philip Ashton-Rickardt, Geschäftsführer und Chief Scientific Officer bei BE Therapeutics, der mehr als drei Jahrzehnte in der akademischen Forschung, im Biotech-Unternehmertum und in der F&E-Führung verbracht hat. Seine Karriere umfasst Professuren an der University of Chicago und dem Imperial College London, die Gründung von Smith Therapeutics, seine Tätigkeit als Chief Scientific Officer bei Sigilon Therapeutics, die Beratung von Unternehmen durch Flagship Pioneering und den Aufbau von Halyard Therapeutics und BE Therapeutics.
Ashton-Rickardt betont, dass Engagement für eine Idee leicht zu einer Bindung an sie werden kann. „Man muss die Bindung an die Idee von der Bindung an das Problem trennen“, sagte er. „Wenn das Problem wichtig ist, gibt es möglicherweise mehrere Wege, es anzugehen.“ In der Biotechnologie, wo sich wissenschaftliche Programme oft mit neuen Daten weiterentwickeln, kann eine Hypothese, die anfangs vielversprechend aussah, angepasst, eingegrenzt oder ganz aufgegeben werden müssen. Für Ashton-Rickardt bedeutet eine Richtungsänderung nicht automatisch ein Scheitern; vielmehr kann sie anzeigen, dass das Team genug gelernt hat, um eine bessere Entscheidung zu treffen. „Flexibilität ist wichtig, weil eine Änderung des Ansatzes nicht unbedingt ein Eingeständnis ist, dass man versagt hat“, sagte er. „Manchmal ist sie ein Beweis dafür, dass man etwas gelernt hat.“
Eine zentrale Herausforderung für wissenschaftliche Führungskräfte besteht darin, Orientierung zu geben, ohne falsche Gewissheit zu erzeugen. Forscher, Führungskräfte, Investoren und Teams benötigen oft Entscheidungen, bevor alle Fragen beantwortet sind, was den Druck erzeugt, sicherer zu klingen, als es die Beweise rechtfertigen. Ashton-Rickardt plädiert für Klarheit darüber, was bekannt ist, was unsicher bleibt und was eine Entscheidung ändern würde. „Es gibt einen Unterschied zwischen dem Geben von Orientierung und dem Vortäuschen, die Zukunft zu kennen“, sagte er. „In der Biotechnologie gibt es einfach zu viele Unbekannte.“ Diese Transparenz, so glaubt er, kann das Vertrauen stärken, indem sie Teams ermutigt, Bedenken zu äußern, Annahmen zu hinterfragen und Beweise zu teilen, die den aktuellen Plan in Frage stellen.
Neugier ist eine weitere Eigenschaft, die Ashton-Rickardt schätzt. Aufgewachsen in einer Arbeiterfamilie in Großbritannien, arbeitete er sich durch die Universität und in die akademische Wissenschaft, bevor er eine langjährige akademische Karriere aufgab, um nach Boston zurückzukehren und ein Biotech-Unternehmen zu gründen. Dieser Übergang erforderte das Erlernen eines neuen Arbeitsumfelds, während er auf jahrelange wissenschaftliche Erfahrung zurückgriff. Seitdem hat er zwischen Start-ups, etablierten Biotech-Unternehmen, Forschungsorganisationen und investmentgestützten Umgebungen gewechselt. „Die Menschen, mit denen ich gerne zusammenarbeite, neigen dazu, gute Fragen zu stellen, auch wenn diese Fragen das Projekt komplizierter machen“, sagte er. Er glaubt auch, dass Führungskräfte zugeben sollten, was sie nicht wissen; starkes wissenschaftliches Denken zeigt sich oft in der Fähigkeit zu erklären, welche Beweise die eigene Meinung ändern würden.
Ashton-Rickardts aktuelle Arbeit konzentriert sich auf gentechnisch veränderte Zelltherapien und Behandlungen für neurologische und andere schwere Erkrankungen. Bei BE Therapeutics und Halyard Therapeutics, wo er Mitbegründer und Chief Scientific Officer ist, übersetzt er komplexe wissenschaftliche Ideen in Programme, die vorankommen können. „Das Ziel ist nicht zu beweisen, dass die erste Idee richtig war“, sagte er. „Das Ziel ist, ein wichtiges Problem zu lösen.“ Für Wissenschaftler und Biotech-Führungskräfte kann diese Unterscheidung beeinflussen, wie Teams Experimente durchführen und wie Unternehmen entscheiden, wo sie Zeit und Ressourcen investieren. Sie kann wissenschaftliche Organisationen auch anpassungsfähiger machen in einer Zeit, in der neue Werkzeuge, neue Daten und neue therapeutische Ansätze weiterhin verändern, was möglich ist.
