Organisationen investieren stark in die Verbesserung von Ergebnissen durch Motivation, Rechenschaftspflicht und Leistungsmanagement. Doch für William N. Martin beginnen diese Bemühungen möglicherweise mit der falschen Frage. "Wir streben nach Ergebnissen, wo wir Bedingungen betrachten sollten", sagte Martin und argumentierte, dass größeres menschliches Potenzial eher entsteht, wenn Führungskräfte die Umgebung um Menschen herum untersuchen, anstatt einfach mehr von ihnen zu fordern.
Martins Perspektive gründet auf jahrzehntelanger Arbeit, bei der Leistung Konsequenzen weit über Quartalsberichte hinaus hatte. Er war als Versorgungsleitungsmonteur, Flugkrankenschwester und Paramedic, Skiaufsicht und Bergretter tätig, mit Ausbildung in Spaltenrettung für Gletscherreisen und Lawinenrettung. Diese Rollen brachten ihn mit Menschen zusammen, die unter extremem Druck Entscheidungen trafen, manchmal wenn ein Leben davon abhing, was als Nächstes geschah.
Ein solcher Vorfall betraf ein 11-jähriges Mädchen, das eine traumatische Amputation ihres Beins am Knie erlitten hatte. Als Martin den Krankenwagen betrat, fand er fähiges Notfallpersonal vor, das an ihr arbeitete, aber die Intensität im Inneren war extrem hoch. Anstatt jemandem zu sagen, er solle sich beruhigen, begann er klinische Fragen zu stellen: Wie war ihr Blutdruck? Was war bereits getan worden? Warum wurde ein zweiter Tourniquet verwendet? Die besonnene Art seiner Fragen veränderte die Atmosphäre. "Die Leute in diesem Krankenwagen wussten, was sie taten", sagte Martin. "Ich musste nicht hereinkommen und ihnen sagen, wie sie ihre Arbeit machen sollten. Was ich tun konnte, war die Bedingungen zu ändern, unter denen wir operierten."
Draußen entfaltete sich ein weiteres Problem. Die Mutter des Mädchens war überwältigt, stand vor einer langen Fahrt zum Traumazentrum, während ihre Tochter mit dem Hubschrauber transportiert werden sollte. Martin reichte der Mutter sein Telefon und bat sie, sich selbst anzurufen, und erklärte, er wolle ihre Nummer, um in Kontakt bleiben zu können. Er würde vom Hubschrauber aus texten und anrufen, wenn sie das Krankenhaus erreichten. Er sagte ihr, dass ihre Tochter versorgt werde und er noch nicht wissen könne, ob Ärzte ihr Bein retten könnten, aber er konnte der Mutter eine Rolle geben: Ihre Aufgabe war es, sicher zum Krankenhaus zu gelangen, weil ihre Tochter sie brauchen würde. Die Umstände hatten sich nicht geändert, aber die Mutter hatte jetzt etwas, das sie tun konnte.
Diese Unterscheidung wurde zentral für Martins Denken über menschliches Verhalten weit über die Notfallmedizin hinaus. Er hinterfragt die Neigung anzunehmen, dass schlechte Leistung automatisch bedeutet, dass es einer Person an Motivation, Fähigkeit oder Engagement fehlt. Bevor er versucht, das Individuum zu ändern, glaubt er, dass Führungskräfte, Pädagogen und sogar Eltern zuerst die umgebenden Bedingungen untersuchen sollten. "Welche Bedingungen haben wir bestehen lassen?", sagte Martin. "Geben wir jemandem die Fähigkeit zu denken und Entscheidungen zu treffen, oder lehren die Bedingungen um sie herum sie, einfach darauf zu warten, dass jemand anderes ihnen sagt, was sie tun sollen?"
Martin veranschaulicht die Idee oft mit zwei Samen: einem Sonnenblumenkern und einem Maiskorn. Sie unterscheiden sich in Aussehen und genetischer Information, doch keiner muss gelehrt werden, was er werden kann. "Du legst den Samen in die geeignete Erde. Er braucht Wasser. Er braucht Sonnenlicht. Es gibt Bedingungen, die ermöglichen, dass das, was bereits in diesem Samen ist, hervortritt", sagte Martin. "Ich habe das Potenzial im Samen nicht erschaffen. Es war bereits da." Zufällig aus einem Fenster geworfen, hängt ihre Zukunft jedoch davon ab, wo sie landen. Das Potenzial in ihnen hat sich nicht geändert; die Bedingungen um sie herum haben sich geändert.
Für Organisationen ist diese Analogie lehrreich. Ein Unternehmen kann talentierte Mitarbeiter einstellen und dennoch eine Umgebung schaffen, in der Menschen Angst haben, Entscheidungen zu treffen. Eine Führungskraft kann Initiative verlangen und unbeabsichtigt Konformität belohnen. Eltern können unabhängige Kinder wollen und dennoch jede wichtige Entscheidung für sie treffen. Keines dieser Ergebnisse beginnt notwendigerweise mit schlechten Absichten, aber ein anderes Ergebnis zu fordern, ohne die umgebenden Bedingungen zu untersuchen, verfehlt einen Teil des Problems.
Martins Interesse gilt nicht der Beseitigung von Schwierigkeiten. Menschen sind anpassungsfähig, sagt er, und schwierige Umstände können außergewöhnliche Fähigkeiten offenbaren. Aber es gibt einen Unterschied zwischen Bedingungen, die Menschen sich anpassen lassen, und Bedingungen, die ihnen allmählich beibringen, ihre Handlungsfähigkeit aufzugeben. Diese Unterscheidung wird zunehmend wichtiger, wenn er jüngere Generationen betrachtet, die Probleme bewältigen müssen, die ihre Eltern und Großeltern nicht vorhersehen können. "Ich weiß nicht, welche Probleme die nächste Generation lösen muss, weil einige dieser Probleme noch nicht einmal erfunden wurden", sagte Martin. "Ihnen also alle meine Antworten zu geben, ist nicht die Antwort. Sie müssen denken, sich anpassen, mit anderen Menschen in Verbindung treten und Entscheidungen treffen können."
Für Martin ändert das die Verantwortung von Führung. "Gewinn und Leistung sind nachlaufende Indikatoren für die Qualität unserer Entscheidungen", sagte er. Wenn das stimmt, müssen Führungskräfte möglicherweise weniger Zeit damit verbringen, bessere Ergebnisse zu fordern, und mehr Zeit damit, die Bedingungen zu verstehen, unter denen Entscheidungen getroffen werden. Manchmal ist das Hindernis das Individuum; andere Male verdienen die Bedingungen um diese Person herum einen genaueren Blick. "Wir reden viel darüber, menschliches Potenzial freizusetzen", sagte Martin. "Ich glaube nicht, dass ich das Potenzial eines anderen erschaffen kann. Was ich tun kann, ist zu Bedingungen beizutragen, die es entweder hervortreten lassen oder unterdrücken helfen." Das lässt Führungskräfte mit einer Frage zurück, die Martin für wert hält, gestellt zu werden, bevor das nächste Ergebnis gefordert wird: Was lassen wir wachsen?
