Führung befindet sich in einem stillen Wandel, so Donato Tramuto, globaler Gesundheitsaktivist und Mitbegründer der TramutoPorter Foundation, früher Tramuto Foundation. In seiner Arbeit mit Schulleitungen, gemeinnützigen Vorständen und Gesundheitsorganisationen beobachtet Tramuto ein beständiges Muster: Von Führungskräften wird verlangt, mehr mit weniger Mitteln zu erreichen, und traditionelle Befehl-und-Kontrolle-Ansätze geraten unter der Belastung ins Wanken. „Die Menschen, die sie führen, wollen nicht verwaltet werden. Sie wollen gesehen werden“, sagt Tramuto. Er verweist auf drei Veränderungen, die sich in den letzten Jahren aufgebaut haben und jeweils Auswirkungen darauf haben, wie Organisationen arbeiten und wie Führungskräfte mit ihren Teams umgehen.
Der erste Trend ist, dass Burnout nicht länger nur die Belegschaft an der Front betrifft; er wird zunehmend auch bei denen sichtbar, die Führungsrollen innehaben. Tramuto stellt fest, dass Führungskräfte erschöpft sind, aber oft beschämt sind, es zuzugeben, und dass dieses Schweigen nach unten durchsickern kann, wodurch es für alle unter ihnen schwieriger wird, sich zu äußern. „Wenn ein Schulleiter oder ein Manager nicht zugeben kann, dass er müde ist, fühlt sich niemand unter ihm sicher genug, es ebenfalls zuzugeben“, sagt er. Die empfohlene Maßnahme ist, dass Führungskräfte einen kurzen, ehrlichen Check-in in ihre Woche einbauen – selbst nur zehn Minuten –, in dem sie benennen, wie es ihnen tatsächlich geht, bevor sie dasselbe von ihrem Team erfragen. Diese kleine Praxis könnte eine Kultur der Offenheit fördern und die Stigmatisierung von Verletzlichkeit bei Führungskräften verringern, was möglicherweise die Mitarbeiterbindung und die Moral in allen Branchen verbessert.
Der zweite Trend ist, dass Mentoring strukturiert wird statt beiläufig zu geschehen. Tramuto leitet das Stipendienprogramm der Stiftung seit 2001 und hat beobachtet, dass bewusstes Mentoring heute einen Plan erfordert, während es früher eher zufällig passierte. „Mehr als 200 junge Menschen haben unser Stipendienprogramm durchlaufen“, sagt er. „Diejenigen, die am meisten davon profitieren, sind diejenigen, die wissen, dass sie sich jederzeit an ein Vorstandsmitglied wenden können, nicht nur am Anfang oder Ende des Jahres.“ Die Maßnahme für Organisationen ist, konkrete Ansprechpartner zu benennen, anstatt eine vage Politik der offenen Tür anzubieten. Eine namentlich genannte Person wird viel eher in Anspruch genommen als eine allgemeine Einladung, sich „jederzeit zu melden“. Diese Veränderung könnte Mentoring effektiver und gerechter machen, insbesondere für junge Menschen, denen informelle Netzwerke fehlen.
Der dritte Trend ist, dass Mitgefühl gemessen wird, nicht nur darüber gesprochen wird. Während viele Organisationen inzwischen den Begriff „mitfühlende Führung“ in Leitbildern verwenden, haben nur wenige Strukturen geschaffen, die ihn unterstützen. „Zu sagen, dass man Mitgefühl schätzt, kostet nichts“, sagt Tramuto. „Eine Woche darum herum aufzubauen, ein Stipendium darum herum, eine Mentoring-Struktur darum herum – das kostet Zeit und Geld. Das ist der Unterschied.“ Er verweist auf den 2023 ins Leben gerufenen Preis „Compassionate Leadership of the Year Award“ der Stiftung und die National Compassionate Leadership Week, die in der zweiten Septemberwoche nach Genehmigung durch The National Day Calendar begangen wird, als Versuche, Mitgefühl konkret zu machen. Die Maßnahme: Organisationen sollten in diesem Jahr eine messbare Verpflichtung im Zusammenhang mit Mitgefühl auswählen – ein Stipendium, ein Anerkennungsprogramm, eine Mentoring-Struktur – und sie mit einem Datum versehen. Eine Verpflichtung ohne Datum verschwindet tendenziell.
Tramuto betrachtet diese Trends nicht als Krise, sondern als Chance. „Jede dieser Veränderungen ist eine Gelegenheit, etwas Besseres zu schaffen als das, was wir hatten“, sagt er. „Burnout an der Spitze ist ein Signal, ehrlich zu sein. Mentoring, das strukturiert wird, ist eine Chance, für junge Menschen nützlicher zu sein, nicht weniger. Mitgefühl, das gemessen wird, ist eine Chance, aufzuhören zu reden und anzufangen zu bauen.“ Die Stiftung wird ihr Stipendienprogramm, den Compassionate Leadership of the Year Award und die Compassionate Leadership Week weiterhin als konkrete Belege für dieses Argument nutzen. Seit 2001 hat die Stiftung fast 140 Organisationen unterstützt und durch Studentenstipendien und finanzielle Zuschüsse weltweit Zehntausenden Menschen geholfen. Für Unternehmen und gemeinnützige Organisationen sind die Implikationen klar: Diese Veränderungen anzunehmen, könnte zu widerstandsfähigeren Führungskräften, stärkeren Talentpipelines und einer authentischeren Organisationskultur führen.
