Wenn Führungskräfte in der Hierarchie aufsteigen, stoßen sie oft auf eine paradoxe Herausforderung: Je mehr Verantwortung sie tragen, desto unwahrscheinlicher ist es, dass sie die ungeschönte Wahrheit von ihren Teams hören. Diese Kommunikationslücke kann kostspielige Konsequenzen haben, sagt Executive Coach und ehemaliger leitender Medienmanager Joel Berman. Aus seiner Erfahrung bei Paramount Pictures, wo er als President of Worldwide Television Distribution tätig war, coacht Berman heute Führungskräfte darin, die Realitäten von Führung und organisatorischer Kommunikation zu meistern.
Berman identifiziert mehrere Gründe, warum Mitarbeiter schlechte Nachrichten zurückhalten. Einige fürchten die Reaktion des Chefs; andere wollen nicht der Überbringer schlechter Nachrichten sein; und viele glauben einfach, dass es genau ihre Aufgabe ist, Probleme eigenständig zu lösen. "Sie denken: 'Das ist meine Verantwortung. Ich soll das in Ordnung bringen'", sagte Berman. "Sie wollen als jemand gesehen werden, der das Geschäft im Griff hat und Dinge erledigt."
Bis zu einem gewissen Grad ist diese Eigenverantwortung wünschenswert. Keine Organisation profitiert davon, wenn jedes Problem sofort eskaliert wird. Berman erwartet, dass Mitarbeiter Probleme durchdenken und mit einem Plan vorbereitet kommen. Der Ärger beginnt jedoch, wenn "Ich kümmere mich darum" zu "Ich warte mit der Information, bis ich es erledigt habe" wird. Manchmal werden Probleme nicht gelöst, und wenn die Führungsebene davon erfährt, können die verfügbaren Optionen bereits drastisch eingeschränkt sein.
Berman befürwortet einen ausgewogenen Ansatz: Mitarbeiter sollten sowohl das Problem als auch ihre Überlegungen auf den Tisch bringen. Anstatt einfach zu fragen, was zu tun ist, könnten sie sagen: "Hier ist das Problem. Hier ist, was wir dagegen tun. Hier ist, was ich als Nächstes tun sollte." So können Führungskräfte Fragen stellen, Annahmen hinterfragen und Ressourcen bereitstellen, ohne die Eigenverantwortung der für die Umsetzung verantwortlichen Person zu nehmen.
Der Zeitpunkt der Offenlegung ist entscheidend. Man denke an einen möglichen Umsatzrückgang. Wenn die oberste Führungsebene früh genug davon erfährt, bleibt möglicherweise noch Zeit, Ausgaben anzupassen, Ressourcen umzuverteilen, in das zugrunde liegende Problem einzugreifen oder den CEO und den Vorstand auf das Kommende vorzubereiten. "Wenn ich früher davon gewusst hätte, hätten wir Schritte unternehmen können, um es abzumildern", sagte Berman. "Sie hätten die Möglichkeit gehabt, es zu beheben, und Sie hätten die Möglichkeit gehabt, es zu kommunizieren. Aber wenn Sie es erst nachträglich erfahren, können Sie nichts mehr tun."
Doch Berman legt die Verantwortung auch klar in die Hände der Führungskräfte. Wenn schlechte Nachrichten spät auftauchen, reicht es nicht, Untergebene zu beschuldigen. "Es ist Ihre Schuld, weil Sie nichts davon wussten", sagte er. "Ja, es ist auch ihre Schuld, aber es liegt an Ihnen." Führungskräfte müssen sich fragen, was an ihrem Verhalten eine offene Kommunikation behindern könnte. Berman gibt zu, dass er als Führungskraft nicht immer konsistent in seinen Reaktionen war. "Ich möchte glauben, dass ich die Art von Führungskraft war, zu der man mit Problemen kommen konnte, aber ich glaube nicht, dass ich immer konsistent reagiert habe", sagte er. Mitarbeiter bemerken, wie Führungskräfte auf schlechte Nachrichten reagieren, und eine einzige harsche Reaktion kann zukünftige Warnungen verstummen lassen.
Um Offenheit zu fördern, empfiehlt Berman regelmäßige strukturierte Kommunikation – sei es durch Teambesprechungen, wöchentliche Einzelgespräche oder andere Rhythmen –, die sowohl Probleme als auch Erfolge an die Oberfläche bringt. Das Ziel ist nicht, jedes Problem nach oben zu drücken, sondern sicherzustellen, dass diejenigen, die der Arbeit am nächsten sind, verstehen, was die Führungsebene wissen muss, und sich sicher fühlen, es mitzuteilen, bevor die Umstände das Gespräch erzwingen.
Weitere Informationen über Joel Berman und sein Executive Coaching finden Sie unter JoelPBerman.com.
